德国之声：当初亚马逊和当当谈并购合作，没有谈成后转身去和当当的竞争对手卓越网谈，最后卓越到今天变成了亚马逊（中国）。当时当当知道他们两方谈成后的第一反应是什么呢？
俞渝：我们觉得很自然。因为当当愿意独立发展，所以亚马逊希望当当成为它们的子公司，这就导致了一开始就不存在谈得拢谈不拢的问题，我们的立场一直是很清楚的。如果有其他公司愿意成为当当的股东、一个投资人，这是可以的。但是希望买下当当，这是不合适的，因为当当在现在的团队手里成长的很好。作为亚马逊这样一家跨国公司的扩张来讲，它在中国没有跟老大谈拢，转身去跟老二谈，这是意料之中的事情，顺理成章。
德国之声：那么谈到另外一家在中国从事网上销售业务的德国公司、传媒巨头贝塔斯曼，现在贝塔斯曼在中国这块市场上已经淡出大家的视线了，您觉得贝塔斯曼在中国做的算不上成功的原因是什么呢？
俞渝：我觉得这件事本身非常可惜。贝塔斯曼曾经是我的师傅，在当当刚成立的初期，我去上海贝塔斯曼学习过很多次，我去了贝塔斯曼的库房，也去看了他们的客服，了解了他们的流程，也问过他们在发展过程中遭遇到的困难。我和我的同事们都写过很多如何向上海贝塔斯曼学习的备忘录。贝塔斯曼当时有非常非常好的基础，比我们的规模大多了。后来这几年这公司就越来越淡出我的视线了，我没去考虑过他们现在没有了什么动静的原因，因为我考虑当当网本身的事情比较多。但是我猜测，他们对产品没有把握好是一个重要原因吧？因为我说过，图书音像产品是一个本土化很强的一个商品，就算在国内市场，北京上海深圳的顾客在有共同习惯的同时，也有很大的不同之处，把握好当地消费习惯是很重要的，如果一个高层决策者拿着一个目录，但不知道这目录里面销售的究竟是什么，会给他的决策带来很大的困扰。我很难想象我去德国主导一家公司，比如说是销售厨房用品的，如果我不了解德国人一日三餐的饮食习惯和烹调需求，我怎么能够卖得好这个目录上的商品呢？
德国之声：在当当发展的七年间，有没有遭遇到过什么瓶颈期？您对当当的发展前景是否产生过动摇？
俞渝：我对当当的发展前景从来就没有过动摇，虽然困难我也遇到过很多。我看着当当一年比一年好：七年前我要向很多人，包括我的父母，解释我是干什么的。现在我走进一家餐馆或者去参加一个会议，别人知道我是当当的，十个人里面经常会有四五个人，有的场合甚至更多，对我表示：我是当当的顾客！我现在不需要向别人解释我是干什么的了。因为这种进步，所以我没有产生过动摇。至于困难，不同时期有着不同的困难，但没有让我觉得特别难以捱过去的困难。像现在我们也在销售百货，有一件家居产品，是和宜家（IKEA）一家厂出来的，但是价格要比宜家便宜很多，所以我们卖的非常好；但是后来我们引进了诺提卡的类似产品，因为中国消费者只知道宜家，对诺提卡缺乏了解，市场开拓就困难很多。这就是一个困难。再比如，我们的服装部门最近做了遮蔽品牌的衬衣测试，结果一件299元的衬衣测试出来，参与测试的人一致认为品质要比燕莎标价1280元的都要好。但是如何让没有亲手触摸的网络顾客意识到这一点，对我们来说也是一个困难。
德国之声：那么现在当当经营着那么多百货类商品，这是否意味着当当已经把百货看作是了下一个盈利增长点呢？
俞渝：我不能冒然去下这个结论。我们的立足点还是当当是一个以图书音像销售为主的网站。但是现在我们的顾客越来越多，需求也越来越多，比如有的顾客会在买书的时候想把文具也一块买了。或者想着反正一个包裹，一次性购买99块钱以上还能免运费，索性买点护肤产品吧。我们在这种情况下，就要去挑选哪些是当当顾客需要，哪些又是当当可以做好的商品，去适当地进行一些辅助门类商品的添加。让顾客可以在当当一个地方，一次性的解决尽可能多的消费需求。
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