解决了盈利问题后，另一个问题接踵而来。
从未打过工，没做过老板的23岁的CEO在开始的一段时间里甚至不能接受称呼的变化带来的心理不适应。“他们昨天还叫你小汪，今天就是汪总。有点难以承受。”汪海说。第一次公司开会的时候，说话都打哆嗦。“因为你不知道开会的方式，要达到什么效果，会开多长时间”。
为了消除这种不适应感，他极力淡化作为老总的角色。“当时我极力推崇人性化治理。”他说，“但同时忽视了创业性企业最终目的——追求利润和效益。”
在最初的一段时间内，天天早上8点半，汪海带领员工齐颂《羊皮卷》，两个星期会在KTV里高歌一次，不定期的带员工一起出去吃饭、旅游。“我认为这就是人性化治理。”
但是汪海很快发现：虽然与员工打成一片，但是员工们的锐气没有了。很多人开始对这个公司前途产生迷茫。有一次汪海无意中听到两位员工的对话，一位布满迷惑地问另一位：“为什么汪总那么喜欢玩儿呢？”
“我才明白一个CEO的工作不仅仅是让员工感觉亲切，而是要把握公司发展的整体战略。”在汪海的办公室里，有大屏幕的背投电视和PS2游戏机，他可以和员工在闲暇之余共享足球游戏。“但是你必须与他们保持距离感。”他甚至将曾经作为网络论坛治理员的经验平移到现在的公司治理，恩威并施以增强对公司的掌控。
然而人性化治理不是简单的“打成一片”或者“恩威并施”就能实现的。“无规矩不成方圆，在经过了长时间的思考之后，我终于熟悉到：行之有效的制度，才是企业发展的源动力。而人性化，应该成为一种企业治理制度的润滑剂。”汪海说到。
两个月前，26岁的汪海参加了一个资本推介会，希望能为他其中的一家网络公司找到合适的战略投资者。但这位1980年出生的年轻人并不缺钱，他名下的两家网络公司盈利情况并不坏，每年可以为他带来几百万元的利润。“我是想知道我们在投资者眼里的位置。”他冷静地说。
作为一个成功的年轻创业者，汪海对自己有着客观的熟悉。而这正是许多他这个年龄段的创业者所缺乏的。“治理者必须要对所治理的企业有一个评价，就像对自己的评价一样，要客观并且深刻。”汪海如是说。
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