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因特网所带来的最明显的现象之一，就是它铲平竞技场的程度。从因特网得到好处的，不只限于大企业或已或利的行业。由于因特网不怀任何歧视，因此小公司带来大好机会，得以从产业老大手上掠取市场占有率。
戴尔想，接下来将会看到一股全新的产业快速转型浪潮，绝不会像运输所带来的转型这么缓慢，要花许多年才从火车转型到航空运输。在眼前这次转型中，将会看到传统结构的公司受到新兴而有效率的新进者的严厉挑战——立即的挑战。照网络成本效益的发展来年地，市场占有率将不会流向最大或最富有的公司，而会流向最有效率的公司，因为他们能为顾客提供最大价值。他们将可以用非常少的资产赢得厚利，相对于传统模式。他们的资本生产力将会大幅改进，因为他们会以信息资产来取代实体资产。
由于信息以超高速移动，因此是以更简单、更有效率的系统在进行，而不会再出现诸如“我们的猜测正确吗？我们的赌注下对了吗？”等问题。结果，这些公司会变得比传统公司更规模（假如他们进入了较大的市场，能取得更大规模），也可以在很长的时间内保持高速成长。
这种状况不会成立即发生在所有的产品范围中，但总有一天会发生。况且 ，没有人确切知道，一旦所有产品都出现这些改变后，世界会变成什么样。但你可以看看戴尔公司和亚马逊网络书店，这两公司很早就拥抱网络，现在都以新的成本结构和效率层次，攻下业内的版图。一旦这些新建立的层次变成常态，竞争的价值便会为以服务、个人化、便利和轻易互动为基础。
能够把握局势的公司，在成长上将会超过该产业的正常状态，每年的销售额和获利至少可持续增加30%。这就是超级成长——而戴尔相信它只可以在网络式经济中出现。
追求超级成长
传统的商业思维认为，超级成长是不会长久的。而戴尔公司一直享有这样的高成长已达15年之久，并且持续以高于产业五倍的速度成长。戴尔悟到，公司在成功后，台式电脑方面的成长率一定会减缓，渐渐接近整个产业的平均值。换句话说，光靠台式电脑已不足以维持成长动力。然而，经由增加业务项目，例如新产品（服务器及工作站）、新服务（租赁、戴尔Plus、资产治理，或拓展范围（到中国和南美洲），公司过去6年来的成长率维持在50%以上。
因特网不但是许多公司进行业务时的涡轮动力，也促使传统的垂直整合模式转变为虚拟整合。与顾客和供给商建立起信息伙伴关系，因此享受到了紧密协调的供给链治理所提供的好处，而这通常发生在垂直整合的公司身上。同时，戴尔继续把重心放在核心专长上面，保持关在信息时代竞争所需要的速度与弹性。这就是所谓的虚拟整合——较之于依靠实体资产并购的垂直整合，虚拟整合当然是以信息资产为中心。
虚拟整合的最终目标，是要改善整体的顾客体验。戴尔公司培养将心比心的态度，试图完全站在顾客的立场看事情，如此才能大幅改善顾客体验。光提供电脑业最好的服务是不够的，戴尔希望可以像诺德斯特罗姆百货公司和联邦快递一样，跻身全世界服务最优异的公司之列。他们向这两家公司看齐，不断思考：顾客以电子查询方式，通过联邦快递追踪包裹寄送情况，做到这样，有多简单？到诺德斯特罗姆买东西的经验有多友善？他们不但追求与电脑公司竞争，也和其他产业中最善于提供绝佳顾客体验的公司竞争。
没有任何一家公司可以靠一己之力成功。戴尔需要合作伙伴的帮忙，如英特尔、微软、物流公司、现场服务组织、磁盘驱动器和显示器的制造商、员工等等，需要从销售、服务、制造等第一线运作，到人力资源、财务及其他业务作为后盾。若要达到虚拟整合，必须真正做到与所有合作者的整合。
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